S&OP（銷售與運營規(guī)劃流程）已經(jīng)引起企業(yè)高層的重視，原因顯而易見。這是一套企業(yè)級的規(guī)劃與決策系統(tǒng)流程，旨在平衡產(chǎn)品（或服務(wù)）的供求關(guān)系，并將日常運營活動與業(yè)務(wù)目標、運營規(guī)劃、財務(wù)規(guī)劃整合起來。S&OP的目的就是幫助企業(yè)高層就某個重要資源優(yōu)化配置的運營計劃達成共識，從而確保公司實現(xiàn)其績效目標。
S&OP的重要性不言而喻，可讓人難以理解的是,一些使用復(fù)雜財務(wù)規(guī)劃技術(shù)的企業(yè)居然依舊使用電子表格進行銷售與運營規(guī)劃。即便是樂于使用S&OP技術(shù)的企業(yè)，也有許多未曾考慮過如何將S&OP系統(tǒng)與財務(wù)規(guī)劃和預(yù)算流程整合起來。這種急于求成的心態(tài)往往會將整體的運營規(guī)劃割裂開來，達成錯誤的目標，甚至造成整體業(yè)務(wù)績效管理的失敗。
要實現(xiàn)有效的公司規(guī)劃，企業(yè)必須運用有效的綜合流程與技術(shù)實施傳統(tǒng)的BPM（業(yè)務(wù)績效管理），并對財務(wù)規(guī)劃所依據(jù)的運營活動和資源分配進行合理安排。
推動S&OP軟件發(fā)展的現(xiàn)實需求
S&OP的概念始現(xiàn)于制造與供應(yīng)鏈流程，作用也僅僅是平衡供求關(guān)系。在此之后，由于企業(yè)意識到S&OP可以解決全球化所導(dǎo)致的復(fù)雜問題，并有效應(yīng)對多變的客戶訂單、供應(yīng)中斷、產(chǎn)品調(diào)整、新的銷售機遇所帶來的不確定性，S&OP得到了快速發(fā)展。市場上的產(chǎn)品種類不斷翻新，客戶希望企業(yè)反應(yīng)迅速，能夠快速交付市場上的熱門產(chǎn)品，這一切都增強了銷售與運營規(guī)劃流程改進的動力。
如今，外部環(huán)境不斷變換，能夠擁有一個資源分配的靈活方法對企業(yè)來說如獲至寶。然而，許多管理者發(fā)現(xiàn)他們所在企業(yè)的BPM流程與系統(tǒng)并不能完全支撐起整體的運營規(guī)劃。解決該問題的一個折中辦法就是運用電子表格擴展BPM系統(tǒng)。但是，電子表格因問題太多而被詬�。核鼈儾⒉荒芟到y(tǒng)地顯示重要數(shù)據(jù)，用戶有可能會使用電子表格提供的過時數(shù)據(jù)來進行決策。
此外，電子表格無法全面反映企業(yè)在采購、制造、銷售與營銷以及財務(wù)職能等方面的供應(yīng)
決策對業(yè)務(wù)的影響。如果使用電子表格進行銷售與運營規(guī)劃，公司的個體部門將會基于其自身對業(yè)務(wù)和市場的預(yù)測進行相關(guān)的規(guī)劃。例如，銷售部門根據(jù)當前渠道情況編制銷售收入預(yù)測，財務(wù)部門根據(jù)當年預(yù)算情況編制運營規(guī)劃，市場部門根據(jù)需求調(diào)節(jié)活動編制產(chǎn)品預(yù)測，而制造部門根據(jù)原料供應(yīng)的預(yù)測編制生產(chǎn)計劃。不僅如此，每個部門制定的預(yù)測也將千差萬別。因此，企業(yè)高管很難將這些不同的規(guī)劃、假設(shè)和預(yù)測整合在一起，生成一個單一的公司級規(guī)劃。
編制可靠的財務(wù)規(guī)劃
在這種情況下，個體部門的規(guī)劃流程、指標和報告與公司整體的戰(zhàn)略、目標之間的關(guān)系并不明確，也不一致。事實上，不同職能部門的目標可能會水火不容，從而引發(fā)沖突，造成部門間關(guān)系緊張，并且影響了公司滿足客戶預(yù)期的能力。結(jié)果就是公司運營的低效，并極有可能造成對其他部門所編制規(guī)劃的不信任、無序的規(guī)劃變更（如在何人何時做了何種修訂方面缺乏透明度）、溝通缺陷，以及在如何應(yīng)對某個問題時職能部門間缺少共識。
這種情況在那些推崇使用電子表格進行規(guī)劃的企業(yè)中司空見慣。相反，Ventana Research公司做的一項基準研究表明，高績效公司都在重新審視綜合業(yè)務(wù)規(guī)劃在實現(xiàn)更佳績效方面的重要作用。為了確保其財務(wù)規(guī)劃建立在可靠的基礎(chǔ)上，這些公司尤其重視銷售與運營規(guī)劃方面的問題。
S&OP從核心來講是一個總體規(guī)劃流程，如果做得好，就可以帶來豐厚的回報。我們的基準研究項目名稱為“銷售與運營規(guī)劃”，有470名專業(yè)人員參與了該研究。
根據(jù)廈門盛世德才獵頭顧問的研究，那些績效最優(yōu)的公司―每年在銷售收入、利潤率、庫存周轉(zhuǎn)、客戶滿意度方面都有最高增長率的公司―都在戰(zhàn)略層級上運用銷售與運營規(guī)劃。
換言之，在這些公司，S&OP是一項由公司高層直接領(lǐng)導(dǎo)的綜合規(guī)劃活動，覆蓋了公司所有業(yè)務(wù)線、品牌、所有工廠、地區(qū)運營機構(gòu)及產(chǎn)品線。在績效最優(yōu)的企業(yè)中，每月的銷售與運營規(guī)劃至少包括六個步驟：新產(chǎn)品推出規(guī)劃，共識需求規(guī)劃，供應(yīng)與資源能力規(guī)劃，正式的需求、供應(yīng)和能力評估，財務(wù)規(guī)劃調(diào)整，以及正式的管理層S&OP會議。
在五個方面運用****實踐
廈門盛世德才的基準研究發(fā)現(xiàn)了如何將S&OP與財務(wù)績效管理有效整合在一起的五個重要方面。
必須度量收益。我們試圖找出用戶從銷售和運營規(guī)劃中能夠獲得的收益，并確定企業(yè)是否會對這些收益進行度量。
廈門盛世德才獵頭顧問發(fā)現(xiàn)，改進S&OP流程后可能取得的四項****收益是：更優(yōu)的客戶服務(wù)、更優(yōu)的庫存使用率、更優(yōu)的資產(chǎn)使用率，以及更優(yōu)的預(yù)算計劃。然而，只有18%的企業(yè)會對客戶服務(wù)進行評估，并將此作為 S&OP中的一項措施。更糟的是，只有11%的企業(yè)會度量庫存周轉(zhuǎn)率，8%的企業(yè)會度量資產(chǎn)使用率，并將此度量活動作為S&OP流程的一部分。雖然多數(shù)企業(yè)可能會在其他場合度量這些因素，但在其S&OP活動中通常都未能獲取這些數(shù)據(jù)。因此多數(shù)企業(yè)的S&OP流程缺少績效管理的重心。
IT資源的可獲取性并非企業(yè)S&OP流程改進的主要障礙，而是各自為政的績效規(guī)劃方法。在這種規(guī)劃中，多個業(yè)務(wù)職能規(guī)劃都是孤立進行的。Ventana Research最后得出結(jié)論：企業(yè)要想有效實現(xiàn)財務(wù)績效目標，財務(wù)部門需要與運營部門精誠合作，制定業(yè)務(wù)預(yù)測，否則財務(wù)部門設(shè)定的目標將會與運營部門設(shè)定的目標成南轅北轍之勢。
部門間的規(guī)劃取得一致的時刻，即是績效獲得改進的時刻。根據(jù)我們的研究，只有大約半數(shù)企業(yè)可以將各部門的規(guī)劃與公司整體的目標協(xié)調(diào)一致。我們還發(fā)現(xiàn)，當企業(yè)使用S&OP調(diào)整其財務(wù)、銷售、營銷，及高層管理規(guī)劃時，換言之，當企業(yè)將S&OP規(guī)劃方法作為“記錄計劃”來使用，并據(jù)此編制其他規(guī)劃和預(yù)算時，相較于未能以S&OP為核心組織其規(guī)劃活動的公司，這些企業(yè)具有非常明顯的績效收益。
同理，在協(xié)調(diào)財務(wù)規(guī)劃與銷售和運營規(guī)劃方面做得好的企業(yè)，通常都會實現(xiàn)其目標。
Ventana的結(jié)論是，將銷售與運營規(guī)劃和財務(wù)規(guī)劃協(xié)調(diào)一致對于S&OP取得成功及整體績效目標的實現(xiàn)至關(guān)重要。如果財務(wù)與運營職能部門的規(guī)劃各自為政―并因此無法將收入、成本、庫存與資本規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，企業(yè)將很難取得財務(wù)或公司績效管理目標。同時，企業(yè)實現(xiàn)收入、增長、利潤目標的能力也將飽受公司內(nèi)部、投資者，以及外部股東的質(zhì)疑。
管理層的支持和財務(wù)部門的參與都必不可少。我們的研究發(fā)現(xiàn)，財務(wù)部門和公司管理層的參與是決定企業(yè)能否提高其收入、利潤、客戶滿意度和預(yù)測準確性的第二個重要因素。有五分之二的企業(yè)其財務(wù)部門參與到S&OP的規(guī)劃中。而90%報告說銷售收入有明顯增長的企業(yè)，70%報告說總利潤有所增長的企業(yè)，56%報告說預(yù)測準確性得到提高的企業(yè)，以及76%報告說客戶滿意度有提高的企業(yè)，其財務(wù)部門都參與到了S&OP流程中。
Ventana還發(fā)現(xiàn)，銷售與運營規(guī)劃流程獲得CEO、總經(jīng)理或CFO支持的企業(yè)取得的績效收益****。
流程改進一小步，收益提高一大步。銷售與運營規(guī)劃流程是否奏效的另一個決定性因素，就是企業(yè)是否會舉行正式的管理層S&OP會議。在績效最優(yōu)的企業(yè)，定期召開的管理層會議都會評估供求關(guān)系的平衡情況，跟蹤戰(zhàn)略舉措的進展，包括平衡記分卡或績效評估，分配行動項目，并制定后續(xù)的評估策略。
然而我們的基準研究發(fā)現(xiàn)，非常簡單的一些改進，例如將規(guī)劃與實際情況的對比報告納入到******別的S&OP匯報中，都可以帶來非常明顯的績效收益。而按月編制規(guī)劃的企業(yè)相較那些按季度或按年編制規(guī)劃的企業(yè)可以取得更優(yōu)的績效。
專用軟件才是****工具。 四個受訪企業(yè)中有三個告訴我們軟件是銷售與運營規(guī)劃的重要工具。一半以上（59%）參與調(diào)查的企業(yè)使用專用的S&OP軟件。而有大約四分之一（24%）的企業(yè)使用非專用軟件，例如ERP或業(yè)界****的SCM（供應(yīng)鏈管理）系統(tǒng)。
績效較往年有****改善的企業(yè)很容易滿足于當前所使用的技術(shù)。它們的S&OP軟件包括了諸如工作流、行動項目分配、自動財務(wù)規(guī)劃調(diào)整、業(yè)務(wù)舉措跟蹤，以及管理層匯報與可見性等功能。
建立有效的業(yè)務(wù)規(guī)劃框架
有效的規(guī)劃流程必須可以貫徹于整個企業(yè)，跨越企業(yè)職能與部門的界限。但想要整合銷售渠道、需求預(yù)測、收入預(yù)期以及產(chǎn)品的規(guī)劃并非易事。如何利用好一切內(nèi)外部可用信息，并據(jù)此進行規(guī)劃是運營管理所面臨的****挑戰(zhàn)。
也就是說，企業(yè)有能力將以供應(yīng)鏈為中心的S&OP流程轉(zhuǎn)換為集成的經(jīng)改進的業(yè)務(wù)規(guī)劃框架。為了實現(xiàn)這個目標，企業(yè)高管層必須找出并應(yīng)對其缺乏遠見的規(guī)劃背后所隱藏的管理與流程挑戰(zhàn)。由于規(guī)劃是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的紐帶，改進S&OP流程將有效提高企業(yè)的績效。由于支持企業(yè)級銷售與運營規(guī)劃的技術(shù)在近些年來不斷得到改善，S&OP流程的改進，在今天較之以往更具可行性。
不但可選的S&OP軟件更為廣泛，軟件制造商如今提供的產(chǎn)品也更為成熟，功能也更豐富。最好的產(chǎn)品可以幫助企業(yè)建立編制規(guī)劃的可重復(fù)流程，同時支持進行某一特定部門的規(guī)劃。它們可以幫助一線決策者迅速響應(yīng)突發(fā)事件，同時定期度量這些響應(yīng)對公司實現(xiàn)中長期績效目標的影響。
當銷售與運營規(guī)劃成為整體BPM框架的組成部分時，它可以有效協(xié)調(diào)人員與流程，并將運營與目標緊密聯(lián)系起來。Ventana Research相信，如果使用了適當?shù)募夹g(shù)部署S&OP，S&OP除了可以整合單個業(yè)務(wù)部門的活動和資源，還可以幫助員工更快速、充分地應(yīng)對不斷變化的客戶和市場需求。在采用任何新技術(shù)之前，企業(yè)必須評估其供應(yīng)鏈、財務(wù)，以及業(yè)務(wù)智能系統(tǒng)，從而了解S&OP工具可以為上述這些方面帶來何種收益。
如果你要采購一套新的S&OP系統(tǒng)，一定要同時部署該系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程，確保它們可以為不同級別的管理層服務(wù)，并確保所有支持分析師都能夠訪問該系統(tǒng)。所采購的應(yīng)用必須支持公司級視角和部門級視角。如果可能，將銷售與運營規(guī)劃系統(tǒng)與數(shù)據(jù)倉庫關(guān)聯(lián)起來，確保銷售與規(guī)劃系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)使用相同的數(shù)據(jù)倉庫。 |
