| “千變?nèi)f化！”
曾林堂用四個(gè)字概括了對(duì)2010年中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的****感受。的確，一年前北京的限牌政策還僅是傳聞，但如今已成為不少經(jīng)銷(xiāo)商的“生死劫”。
作為豐田汽車(chē)（中國(guó)）投資有限公司副總經(jīng)理、雷克薩斯中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，曾林堂步伐急促、精神奕奕。初見(jiàn)面時(shí)，他遠(yuǎn)遠(yuǎn)地就熱情地伸出手，握手的力道恰到好處。他是香港人，這種充滿情感色彩的打招呼方式，把他跟典型的日本企業(yè)高管區(qū)分開(kāi)來(lái)。
這在他辦公的場(chǎng)所亦有體現(xiàn)。北京京廣中心的38層和36層，乍一看沒(méi)什么兩樣，但身處其中的人都知道區(qū)別所在：38層是豐田中國(guó)所在地，日語(yǔ)是通用語(yǔ)言；36層則是豐田汽車(chē)的豪華車(chē)品牌—雷克薩斯在中國(guó)的大本營(yíng)，官方語(yǔ)言是英語(yǔ)，往來(lái)郵件也是英文。
在中國(guó)的頭幾年，雷克薩斯爆發(fā)式的增長(zhǎng)似乎將重演在美國(guó)發(fā)生的歷史—20世紀(jì)末雷克薩斯品牌誕生時(shí)，美國(guó)是第一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，其引起的轟動(dòng)被稱為“狂暴來(lái)襲”。20余年后，雷克薩斯在美國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)完成了從挑戰(zhàn)者向被挑戰(zhàn)者的身份轉(zhuǎn)變，銷(xiāo)量已連續(xù)十余年超過(guò)奧迪、寶馬和奔馳。據(jù)說(shuō)，“閑暇之余，曾林堂甚至?xí)贸鲇?jì)算器，把腦中儲(chǔ)存的所有數(shù)據(jù)拿出來(lái)，反復(fù)計(jì)算何時(shí)能跑贏美國(guó)同事�！�
現(xiàn)在呢？一個(gè)不容忽略的背景是，2008年9月1日汽車(chē)消費(fèi)稅調(diào)整，排量在3.0-4.0（含）的車(chē)型稅率從15%上調(diào)至25%，4.0以上的則從20%上調(diào)至40%。由此，以大排量車(chē)型為主的雷克薩斯開(kāi)始了漫長(zhǎng)的調(diào)整期。
2010年，雷克薩斯的中國(guó)銷(xiāo)量達(dá)到52933輛，同比增幅達(dá)到53%。單純從數(shù)量上來(lái)看，中國(guó)已是雷克薩斯的第二大市場(chǎng)，僅次于美國(guó)。但其它的豪華車(chē)品牌在中國(guó)卻跑得更遠(yuǎn)。在三大豪華車(chē)品牌中，奔馳中國(guó)的劣勢(shì)最為明顯，但在公開(kāi)報(bào)道中，奔馳2010年的銷(xiāo)量已接近15萬(wàn)輛。
“我們還有很遠(yuǎn)的路要走。如果低估了這個(gè)市場(chǎng)的復(fù)雜性，或者以為地基已經(jīng)建好了，我覺(jué)得是太高估自己了。”他端起杯子喝了一口水，杯蓋被擰得吱吱作響。2011年，他的銷(xiāo)售目標(biāo)直指6萬(wàn)輛。
美國(guó)取經(jīng)
2003、2004年被稱為中國(guó)豪華車(chē)市場(chǎng)元年。豐田同樣嗅到了機(jī)會(huì)。
2003年2月6日，曾林堂被任命為雷克薩斯中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。任命他的，是現(xiàn)任豐田社長(zhǎng)豐田章男；當(dāng)時(shí)豐田章男的身份是常務(wù)董事，途徑香港時(shí)經(jīng)常與曾謀面。彼時(shí)，雷克薩斯已經(jīng)在美國(guó)坐上了豪華車(chē)市場(chǎng)的頭把交椅，而在中國(guó)市場(chǎng)卻近乎空白。
之前，曾林堂用14年的時(shí)間，在加拿大一家福特經(jīng)銷(xiāo)商從銷(xiāo)售員做到了總經(jīng)理，1994年回到香港，加盟皇冠汽車(chē)有限公司，該公司是豐田、雷克薩斯和日野汽車(chē)在香港的總經(jīng)銷(xiāo)商。到2002年底，他便將三個(gè)品牌的市場(chǎng)份額從不到24%提升到了42%。
盡管如此，面臨新任務(wù)時(shí)，他仍感到“有一點(diǎn)點(diǎn)的害怕”。
在2003年之前，他只來(lái)過(guò)中國(guó)大陸兩次（第一次是1984年蜜月時(shí)回祖籍佛山，第二次是2001年到北京旅游）。嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，他對(duì)中國(guó)市場(chǎng)幾乎一無(wú)所知。他心里默念著“只允許成功，不允許失敗”給自己打氣，并馬上決定到美國(guó)市場(chǎng)去取經(jīng)。
雷克薩斯在美國(guó)締造了豪華車(chē)市場(chǎng)的一個(gè)神話�！柏S田擠進(jìn)了需要有一個(gè)傳奇名字才能參與的游戲中，那是一片古老而世襲的土地。它是憑借一款更好的產(chǎn)品做到的�！泵绹�(guó)《商業(yè)周刊》的編輯切斯特·道森在他的《雷克薩斯：專(zhuān)注完美近乎苛求》一書(shū)中寫(xiě)道。
服務(wù)是雷克薩斯在美國(guó)市場(chǎng)的殺手锏之一，其服務(wù)的體系甚至在非汽車(chē)行業(yè)都頗有名氣。據(jù)稱英特爾在一次產(chǎn)品回收后，甚至曾派了一個(gè)小組前往雷克薩斯的加州總部學(xué)習(xí)這一體系的運(yùn)作，以提高客戶的滿意度。
曾林堂決定在中國(guó)也打同樣的牌，但讓豐田總部不解的是，他把服務(wù)的內(nèi)容從代用車(chē)換成了四年十萬(wàn)公里的免費(fèi)保養(yǎng)保修。
“代用車(chē)的商務(wù)政策挺好啊，為什么你不用呢？”總部高管問(wèn)。
曾林堂的答案是，對(duì)于美國(guó)的精髓要傳承，但不是完全照搬。他跑遍了中國(guó)40多個(gè)城市，發(fā)現(xiàn)美國(guó)的代用車(chē)政策在中國(guó)市場(chǎng)行不通。比如，美國(guó)大部分車(chē)主住的是獨(dú)立的別墅，而中國(guó)人住的多是高樓大廈。如果開(kāi)的是代用車(chē)，車(chē)牌號(hào)一變，車(chē)主可能連小區(qū)的大門(mén)都進(jìn)不去。何況，代用車(chē)政策在美國(guó)也并非毫無(wú)瑕疵。有經(jīng)銷(xiāo)商的代用車(chē)庫(kù)存超過(guò)100臺(tái)，每天這些車(chē)單是清洗、打蠟的工作就多得不得了。
相對(duì)來(lái)說(shuō)，四年十萬(wàn)公里免費(fèi)保修保養(yǎng)也足夠有吸引力。在其它豪華車(chē)的使用成本居高不下的中國(guó)市場(chǎng)，這意味著整臺(tái)車(chē)在四年內(nèi)養(yǎng)車(chē)成本極低，由此引起的市場(chǎng)轟動(dòng)不亞于代用車(chē)之于美國(guó)市場(chǎng)。總部于是點(diǎn)頭同意。
作為新來(lái)者，營(yíng)銷(xiāo)也要小心行事�！柏S田極力避免戳到對(duì)手的眼睛，別讓凱迪拉克或林肯（美國(guó)的高檔車(chē)品牌）太難看，也不要讓德國(guó)人失了顏面�！钡郎瓕�(xiě)道。除了擔(dān)心刺激競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外，這也是一種政治策略。因?yàn)橐呀?jīng)有人開(kāi)始擔(dān)心，“在美國(guó)各州拔地而起的豐田工廠，在拯救美國(guó)經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，也毀了美國(guó)的汽車(chē)工業(yè)�！�
相應(yīng)地，雷克薩斯在中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)也走低調(diào)路線。一個(gè)明顯的表現(xiàn)就是，雷克薩斯在中國(guó)做廣告宣傳的力度遠(yuǎn)不及德系豪華車(chē)品牌那樣大手筆。
2003年4月17日，做了兩個(gè)多月的功課后，曾林堂在香港的辦公室將擬定的商業(yè)計(jì)劃向豐田章男做了匯報(bào)，“我希望你可以支持我，做一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資。頭幾年賺不賺錢(qián)不重要，如果能把這個(gè)品牌建立起來(lái)，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看我們肯定可以賺錢(qián)的�！�
豐田章男回答：“全部同意，百分之百支持！”
中國(guó)博弈
在進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)早期，由于出身豐田，再加上其它日系廠商進(jìn)軍美國(guó)豪華車(chē)市場(chǎng)的反應(yīng)不佳，雷克薩斯也一度受到挖苦：“豐田是生產(chǎn)千萬(wàn)量級(jí)汽車(chē)的基地，而雷克薩斯與之格格不入。這種做法就如同在麥當(dāng)勞大叔的店里銷(xiāo)售惠靈頓牛排�！痹诜磳�(duì)者看來(lái)，日本人要打開(kāi)美國(guó)豪華車(chē)市場(chǎng)的行為注定會(huì)失敗。
與之類(lèi)似，中國(guó)市場(chǎng)大門(mén)的開(kāi)啟也不容易。
雷克薩斯在中國(guó)的第一批經(jīng)銷(xiāo)商只有六家。這六家投資者由豐田中國(guó)推薦，之前有銷(xiāo)售豐田汽車(chē)的經(jīng)歷。曾林堂坦承，自己一開(kāi)始對(duì)投資額度毫無(wú)概念，“只是把自己的概念和思維跟他們分享�！�
“你們（經(jīng)銷(xiāo)商）有對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，我有國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)，也知道怎么一步步地去推進(jìn)這個(gè)品牌。我們是同一條船的，如果大家同一條心，我有100%的信心能成功。”由于是純進(jìn)口，雷克薩斯在中國(guó)的業(yè)績(jī)好壞，很大程度上要依賴直接面對(duì)消費(fèi)者的經(jīng)銷(xiāo)商。因此，曾沒(méi)有擺出高高在上的姿態(tài)，而是營(yíng)造著一種生死與共的氛圍。
但幾個(gè)月后，曾林堂公布投資預(yù)算的數(shù)字時(shí)，卻讓經(jīng)銷(xiāo)商們倒吸了一口冷氣：3500萬(wàn)！—這筆巨款不包括土地成本，只是單純的建店費(fèi)用和內(nèi)部裝修等。
有經(jīng)銷(xiāo)商語(yǔ)氣夸張地說(shuō)：“曾總啊，你要我們建一座宮殿吧？”
曾回答：“你說(shuō)得對(duì)！但你要信任我�！�
但信任的建立談何容易。在讓雷克薩斯品牌立足中國(guó)市場(chǎng)之前，他先要改變經(jīng)銷(xiāo)商們的固定思維。
按照慣例，維修車(chē)間的工位標(biāo)準(zhǔn)是4×7米。當(dāng)曾林堂在一次會(huì)議上，要求雷克薩斯的4S店要把維修工位的標(biāo)準(zhǔn)改成5×8米時(shí)，馬上有人站出來(lái)毫不客氣地反對(duì)。“曾林堂你算了吧！為什么我們要那么大的維修工位��？我在中國(guó)大陸的汽車(chē)維修行業(yè)已經(jīng)做了幾十年了，都沒(méi)有這個(gè)需要，為什么你要這個(gè)？！”
公開(kāi)質(zhì)疑讓曾林堂有一點(diǎn)尷尬。在此之前，出現(xiàn)在經(jīng)銷(xiāo)商面前的他從來(lái)不會(huì)說(shuō)自己是專(zhuān)家，而是時(shí)時(shí)把“學(xué)習(xí)”掛在嘴邊。但這并不意味著他在質(zhì)疑面前會(huì)妥協(xié)。他有兩個(gè)理由：第一，如果寬度是4米，并排兩輛車(chē)的車(chē)門(mén)同時(shí)打開(kāi)有可能會(huì)碰到，而5米寬便可避免這一問(wèn)題。第二，中國(guó)維修車(chē)間的工具箱往往不是放在工位旁邊，每次工人都要跑過(guò)去拿，而國(guó)際化的設(shè)計(jì)是在每個(gè)工位前面有一個(gè)活動(dòng)的工具箱，可以從一個(gè)工位拉到另一個(gè)工位，既可以節(jié)省成本又能提高工作效率。工位加長(zhǎng)一米由此而來(lái)。
對(duì)方最終被說(shuō)服，但曾林堂并沒(méi)有放過(guò)這次建立信任的機(jī)會(huì)。會(huì)議間歇，他又把那位經(jīng)銷(xiāo)商老板的助手拉到一邊：“不好意思剛才我跟你的老大講的太急，我擔(dān)心得罪了他。拜托你跟他私下再重復(fù)一次，確保爭(zhēng)取到他的認(rèn)同。如果需要，我可以從香港再飛來(lái)北京跟他親自解釋一次，給他****的面子。拜托你，幫個(gè)忙！”
“中國(guó)人的面子很重要嘛！”采訪時(shí)，曾林堂摸了摸自己的臉，頗有感觸地說(shuō)。
最終，這六家經(jīng)銷(xiāo)商都在“雷克薩斯誓言”上簽了字。
但很快，經(jīng)銷(xiāo)商就意識(shí)到曾林堂的面子不是白給的。雷克薩斯對(duì)店面的裝修要求之高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了想象。比如，在地毯的選擇上，雷克薩斯提供了地毯的樣式和質(zhì)地等，但經(jīng)銷(xiāo)商后來(lái)發(fā)現(xiàn)，即使找到國(guó)內(nèi)的地毯廠按照同樣的樣式織，都無(wú)法達(dá)到要求。最終，只得從歐洲進(jìn)口。
除了硬件要求讓他們傷腦筋之外，他們發(fā)現(xiàn)“忽悠”曾林堂并不容易。這個(gè)看起來(lái)謙和直爽的香港人似乎總能看透他們的內(nèi)心。
“我在做經(jīng)銷(xiāo)商的時(shí)候，也會(huì)忽悠廠家的，因?yàn)榇蠹伊?chǎng)不同嘛。作為經(jīng)銷(xiāo)商當(dāng)然要保護(hù)自己的投資回報(bào)。”曾林堂說(shuō)。如果他發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)商務(wù)政策的建議不錯(cuò)，他會(huì)視為很好的啟發(fā)。反之，他也不會(huì)點(diǎn)破�！拔視�(huì)說(shuō)老板你忘了，我以前在你的位子上的……”這樣，雙方在敏感話題上的博弈便適可而止，互不傷和氣。
而這也讓雙方嘗到了和氣生財(cái)?shù)奶痤^。
北京博瑞雷克薩斯是雷克薩斯********批招募的六家經(jīng)銷(xiāo)商之一，于2005年開(kāi)業(yè)。當(dāng)時(shí)就有人跟這家店的總經(jīng)理打賭：“如果你一天能賣(mài)出一輛車(chē)，我天天請(qǐng)你喝酒。”而實(shí)際上，博瑞雷克薩斯在2005年就賣(mài)出了五六百輛車(chē)，第一年就實(shí)現(xiàn)了盈利。隨后幾年，雷克薩斯中國(guó)市場(chǎng)的年銷(xiāo)量都呈井噴式增長(zhǎng)。
此外，盡管雷克薩斯避免跟其它豪華車(chē)品牌的直接競(jìng)爭(zhēng)，但暗中較量卻一直在進(jìn)行。雷克薩斯的經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)常會(huì)接到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打來(lái)的電話、以及神秘訪客等。還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手私下跟經(jīng)銷(xiāo)商表示，希望到店里參觀學(xué)習(xí)�！斑@些其實(shí)我都知道的，經(jīng)銷(xiāo)商什么都告訴我。”曾林堂眨眨眼睛，有些狡黠地說(shuō)。
宿命與突圍
2008年底，雷克薩斯遭遇了中國(guó)市場(chǎng)的第一個(gè)“冬天”。實(shí)際上，高端進(jìn)口車(chē)的身份使得雷克薩斯對(duì)市場(chǎng)和政策的任何風(fēng)吹草動(dòng)都極為敏感�！捌�(chē)消費(fèi)稅的出臺(tái)只是催化劑�！痹痔谜f(shuō)。
一個(gè)深層次的原因是，雷克薩斯用以取悅美國(guó)市場(chǎng)的法寶在中國(guó)遭遇了水土不服。
“日系的豪華品牌—包括雷克薩斯在內(nèi)—開(kāi)始的時(shí)候是面對(duì)美國(guó)市場(chǎng)，所以大部分產(chǎn)品都是大排量。但是德系的品牌來(lái)講，在國(guó)外已經(jīng)有小排量的車(chē)型，因此中國(guó)的相關(guān)政策改變后，他們反應(yīng)速度比較快�！痹痔谜f(shuō)。
而要加快雷克薩斯在中國(guó)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，與總部的溝通顯得尤為重要。
其實(shí)，在香港工作時(shí)，曾林堂沒(méi)少跟豐田總部打交道。當(dāng)時(shí)豐田員工去海外出差，經(jīng)常在香港停留。他們對(duì)曾林堂做大香港市場(chǎng)的表現(xiàn)很感興趣，常會(huì)找他交流。由此，曾結(jié)識(shí)了很多豐田高層，也讓他在營(yíng)銷(xiāo)方面的能力得到很好的展示。2009年9月份，雷克薩斯ES240在中國(guó)上市。這是雷克薩斯在********款3.0排量以下的車(chē)型。雖然消費(fèi)稅已出臺(tái)一年，雷克薩斯的市場(chǎng)反應(yīng)速度明顯滯后，但曾林堂認(rèn)為“這在豐田體系來(lái)說(shuō)速度已經(jīng)挺快了”。2010年9月，雷克薩斯又在中國(guó)引進(jìn)了其它三款低排量新車(chē)：RX270、IS250和IS250C。
他經(jīng)常跟同事“分享”的是：跟誰(shuí)都可以說(shuō)不，關(guān)鍵是自己做事要有邏輯，要理智。但他也承認(rèn)，“我說(shuō)話非常直，不拐彎，我用****的努力去維持高度的尊重。但也不排除我執(zhí)著的性格有可能得罪了一些人，大企業(yè)里有可能不喜歡這樣。”
“他有激情，高興與不高興常常露在表面，而日本人的表現(xiàn)是謙恭。他的經(jīng)驗(yàn)和資歷讓他很容易去確信一件事情該怎么做，但是公司要求有程序和層層批復(fù)。而那些批復(fù)的人可能并不了解中國(guó)市場(chǎng)�！币晃皇熘臉I(yè)內(nèi)人士稱。
實(shí)際上，除了要駕馭地區(qū)市場(chǎng)和總部之間的微妙關(guān)系之外，雷克薩斯的中國(guó)挑戰(zhàn)還要復(fù)雜得多。一個(gè)曾林堂經(jīng)常被問(wèn)及的問(wèn)題就是：雷克薩斯究竟何時(shí)會(huì)國(guó)產(chǎn)？
在上述業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，雷克薩斯的國(guó)產(chǎn)計(jì)劃，并不應(yīng)該由曾林堂來(lái)回答，而應(yīng)由豐田在中國(guó)的兩家合作伙伴—廣汽集團(tuán)和一汽集團(tuán)來(lái)回答，甚至是這兩家企業(yè)背后的地方政府。因?yàn)槎叨紝⒗卓怂_斯的國(guó)產(chǎn)視為“肥肉”，不愿拱手于人。
“所以國(guó)產(chǎn)問(wèn)題變成內(nèi)部政治問(wèn)題了，很棘手�！痹摌I(yè)內(nèi)人士笑稱。
豐田的猶豫不決與在美國(guó)市場(chǎng)的選擇如出一轍。盡管美國(guó)一直是雷克薩斯全球****的市場(chǎng)，但20多年來(lái)，雷克薩斯在美國(guó)當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)量仍舊是零。一種解釋是，這是豐田厭惡風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化所致。寶馬和沃爾沃在中國(guó)進(jìn)行國(guó)產(chǎn)的前期都曾有或多或少的市場(chǎng)波動(dòng)，這讓豐田遲遲下不了國(guó)產(chǎn)的決心。
“有些企業(yè)是要把握現(xiàn)在的商機(jī)，會(huì)有一些快速的市場(chǎng)反應(yīng)，有問(wèn)題以后再解決。而豐田的理念是，明知這是商機(jī)，但要我們做出妥協(xié)，不行！”曾林堂揮揮手說(shuō)。 |
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